農資流通企業(yè)調結構轉方式勢在必行
發(fā)布時間：2011-09-10
自我國農資商品市場化經營后，化肥農藥等主要農資商品的生產和流通體制發(fā)生了質的變革，改變了計劃經濟時期的獨家生產、獨家經營銷售供應體制模式，形成了國有控股、集體股份、中外合資、民辦及家庭作坊五種經濟成份參與的生產與銷售模式，活躍于農資市場，從而使化肥流通實現了第一次質變和量變，形成了多家銷售競爭的市場體系，推動了農資市場的發(fā)展。多方競爭加劇了化肥生產結構調整與品種更新，加之國家政策扶持及導向，推動了農業(yè)施肥結構向更深層次發(fā)展。聯想到新時期農村經濟體制改革，土地流轉和集約化經營，農民的生產觀念和生產方式，農產品經營規(guī)模都發(fā)生了很大的變化，特別是農資行業(yè)在當前化肥農藥市場競爭激烈、價格漲跌不穩(wěn)、市場風險加劇的形勢下，市場營銷越顯難做，不利因素增多。如何化解風險，掌握市場經營的主動權，以較小投入換取更多的利潤，推進公司可持續(xù)發(fā)展，是每個經銷商最關心的大事，研究市場流通的每個細節(jié)，破解阻礙發(fā)展的主要矛盾，已成為每個農資人的命題。本文結合我公司近幾年的經營實際，客觀認識當前形勢和公司的發(fā)展成就，嘗試分析影響和阻礙公司發(fā)展的瓶頸，探索研究創(chuàng)新發(fā)展的思路。一家之言，僅供交流。
一、目前市場形勢與經銷商發(fā)展狀況
農資行業(yè)經過十幾年的市場發(fā)展，2010年全國化肥產量已超億噸，供大于求已成定局。目前影響化肥市場經營的主要矛盾是，廠家多，產量大，品種多，惡性競爭混而亂，零售終端和廠家賺錢容易暴利快，批發(fā)中間商賠錢要賬難，經營風險多，若要跑贏大市，銷售辦法和措施必須不斷變換，其中促銷措施和服務競爭意識為首選。為了預知市場變化情況，我們應悉心觀察思考，必須十分清楚下家在做什么，其它經銷商正在想什么，零售終端在干什么。冷靜思考不難得出結論，各家都在以服務為主題促進銷售尋找生存發(fā)展的切入點，及時抓住新農村建設的發(fā)展機遇，改變銷售模式，由單純的銷售型向服務型轉變。根據我們對巴田、雙贏云天化，黃麥嶺、金正大等化肥廠銷售方法的跟蹤調查，他們在做好網絡建設銷售的同時，服務手段都有新的改變，足以說明廠家營銷思路在變。作為流通企業(yè)，我們也應該順應大勢轉換思路。農資市場形勢每天都在變，農資行業(yè)洗牌不可避免，不斷地改革創(chuàng)新思路提高盈利，生存發(fā)展是硬道理，及時轉換經營機制，創(chuàng)建新的銷售模式，加速經營型向服務型轉化，面向基層終端。特別是農村土地流轉后，與之相適應的流通模式會以另一種模式出現，因此我們不能滿足現狀，要居安思危，樹立超前意識早動手。對于如何促進銷售，實現農資連鎖事業(yè)穩(wěn)步可持續(xù)發(fā)展這一話題，我公司和其他經銷商認識基本一致，也做了不少有益的嘗試。如組建唐山惠農合資公司，加強化肥貼牌銷售，發(fā)展化肥直銷，創(chuàng)建自己的市場營銷品牌。探索新時代農資流通新路子，對于如何推動發(fā)展問題，有不少分公司經理開始轉變思想，在積極探索適合分公司運作的創(chuàng)效益辦法。如灤縣分公司，在轉變經營模式上與黃驊蔬菜公司合作，在樂亭簽訂單農業(yè)與北京農超對接，為部隊、醫(yī)院、學校直供化肥，標志著分公司運營銷售模式開始轉變，有不少同志認為目前市場困難雖然很多，但只要開動腦筋克服困難，問題和困難都將變成機會。
二、制約公司發(fā)展的瓶頸在哪里
回顧我公司的發(fā)展歷史，自化肥市場開放后，打破了一統天下的調撥銷售鐵飯碗，我公司的股份制改革順應了歷史潮流，組建了配送中心和全連鎖營銷網絡轉變，天時地利人和，成就了公司的的跨越式發(fā)展。目前全省農資配送分銷中心已有120多家，銷售網點5000多家，“河北農資”市場品牌活躍于全省大地，為全省農業(yè)發(fā)展做出了貢獻。十幾年的發(fā)展，分公司從組建之初的年銷售20多萬噸，上升到去年的100多萬噸，使公司盈利躍上新臺階，為公司今后穩(wěn)步發(fā)展再創(chuàng)輝煌奠定了基礎。但近年來受國際經濟危機的影響，國內化肥產量生產過剩，能源價格上漲，自然災害頻發(fā)，通貨膨脹，惡性競爭愈演愈烈等眾多不利于農資經營因素日益增多，市場價格漲跌已無規(guī)律可言，流通企業(yè)銷售差價銳減，經營風險開始觸及農資行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的命脈。就目前市場形勢而言，作為大型農資流通企業(yè)，影響公司發(fā)展的主要問題：一是經營品種結構不能及時跟上市場熱點需求，銷售量增加但利潤率低；二是經營結構不理想，尿素、二銨經營量大，復合肥數量相對較少，經過多年磨合探索，仍然不能實現有效突破；三是網絡建設上了新臺階，配送數量不能全部滿足網點需求。四是目前部分分公司銷售仍以二級批發(fā)模式為主，直銷的比重較小，不利于公司的可持續(xù)發(fā)展；五是業(yè)務公司與分公司業(yè)務銜接機制靈活性不夠。總公司與分公司的高度統一，利于公司整體運轉，但不利于進一步挖掘分公司的積極性和創(chuàng)新精神。以上五個問題形成了制約公司快速發(fā)展的瓶頸。
三、調結構 轉方式 破繭突圍
縱觀農資市場風云，群雄逐鹿，究竟誰能在新時期成為農資流通企業(yè)的諸侯與霸主，引領行業(yè)發(fā)展的新潮流，破解成功的密碼，一句話可概括為“創(chuàng)新與發(fā)展”。當今市場挑戰(zhàn)機遇風險并存，時不等人，正確看待自己，找差距，擺問題，立足現實做好各項工作，促發(fā)展突破經營瓶頸的束縛，思變突圍，已成為農資屆的共識。我們必須認清流通企業(yè)發(fā)展趨勢，努力改進如下幾個方面工作：一是積極調整商品經營結構，在鞏固擴大傳統品種的同時，重點是努力擴大復合肥等新型肥料經營。二是轉變經營方式強化品牌意識，創(chuàng)建自己的商品品牌和營銷品牌，努力創(chuàng)效益謀發(fā)展。三是學習吸收借鑒成功經銷商的做法，完善銷售配送等機制，調動全體員工的積極性，不斷改革完善現行銷售體制，適當放寬分公司的進貨品種，選好試點，由分公司自主經營，發(fā)展直銷，在服務上進一步下沉。四是是圍繞新農村建設，土地流轉這一主題，自覺選好對市場的定位，抓住歷史發(fā)展機遇期，充分利用農資連鎖經營的網絡資源，搞好配送貨服務，使網絡進一步下沉，努力減少環(huán)節(jié)，提高化肥直銷數量；五是研究農資市場各環(huán)節(jié)的微妙變化，制定有效措施，加快經營作風的轉變，積極謀劃發(fā)展藍圖，早動手創(chuàng)建轉變農資供應的新模式。
綜合上述，農資流通企業(yè)的經營發(fā)展任重道遠，只有改革創(chuàng)新才是出路，只有科學設置品種結構，轉變經營發(fā)展方式，加強市場調研分析，把握行業(yè)大局，積極探索，從容應對，才能打破瓶頸，突破重圍，再次迎來農資人的春天。
（市場部 總經理辦公室）
